Henkilöstöasiantuntijoiden omakuvassa merkittäviä sokeita pisteitä

Verrattaessa henkilöstöasiantuntijoiden omia arvioita linjajohdon palautteisiin tulee esiin sokeita pisteitä, joissa henkilöstöasiantuntijat antavat joko merkittävästi korkeampia (yliarviointi) tai merkittävästi matalampia arvioita (aliarviointi) kuin linjajohto (Kuvat).

Yliarviointi tarkoittaa, että henkilöstöasiantuntijat eivät koe arvioidussa asiassa samanlaista parantamisen ja kehittämisen tarvetta kuin linjajohto. Tämän seurauksena henkilöstöasiantuntijat eivät todennäköisesti panosta kyseisen asian kehittämiseen siinä määrin kuin linjajohto toivoo.

Aliarviointitilanteessa taas henkilöstöasiantuntijat näkevät asiassa selvästi enemmän parantamisen tarvetta kuin linjajohto. Seurauksena voi olla, että henkilöstöasiantuntijat panostavat voimakkaasti sellaisen asian kehittämiseen, jossa linjajohto ei näe yhtä voimakasta kehittämistarvetta. Toisaalta henkilöstöjohto on voinut oman asiantuntemuksensa avulla huomata asian tärkeyden ja kehittämistarpeen huomattavastikin linjajohtoa aikaisemmin. Tällöin omakuvan realistisuus tulee kuntoon, kun linjajohtokin saadaan ymmärtämään, mihin kehittämistarve perustuu ja mitä hyötyä kehittämisestä on.

Yli- ja aliarviointien esiin nostamien sokeiden pisteiden poistamisessa ja yhteisen näkemyksen muodostamisessa henkilöstöasiantuntijoiden ja linjajohdon välinen avoin keskustelu on avainasemassa.

Johtopäätöksiä linjajohdon palautteiden esiin nostamien vahvuuksien ja heikkouksien perusteella

Seuraavassa on vuoden 2004 HR –tutkimuksessa annettujen linjajohdon arvioiden perusteella tehtyjä johtopäätöksiä ja suosituksia. Johtopäätökset olen esittänyt aikaisemmin 6.10.2004 HENRY:n ja Psycon Oy:n yhteistyönä järjestämässä kaikille HENRY:n jäsenille avoimessa tulosten julkistamisseminaarissa.

1. Henkilöstöfunktioon ja henkilöstöasiantuntijoihin kohdistuu yhä suurempia odotuksia
- - Viime vuosina mm. HR:n roolista käyty vilkas keskustelu on avannut linjajohdon silmiä näkemään HR:n merkityksen tulosten tekemiselle
-- Tämä on puolestaan luonut HR -asiantuntijoille entistä parempia mahdollisuuksia kehittyä johdon partnereiksi
-- Samalla linjajohdon odotukset ovat monilta osin nousseet voimakkaasti

2. Osaamisen kehittämiseen panostettava uudella tavalla
- - Oppimista ja osaamisen kehittämistä palkittava ja arvostettava nykyistä paremmin
- - Henkilökohtaiset osaamisen kehittämissuunnitelmat paremmin käyttöön joko kehityskeskustelujen laatua kehittämällä tai muutoin
- - Kokemustenvaihtoa, toisilta oppimista ja kokeneiden henkilöiden osaamisen hyödyntämistä käytettävä nykyistä enemmän hyväksi

3. Palkitseminen ja sitouttaminen on saatava paremmin vastaamaan psykologisen sopimuksen muuttumisesta johtuvia uusia vaatimuksia
-- Avainhenkilöiden etu ja kannustepakettien kehittäminen
-- Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen

4. Yksilölliset tarpeet on otettava nykyistä paremmin huomioon johdon kehittämisessä
-- Johdon henkilökohtainen valmennus (coaching)
-- Henkilökohtaisten 360 asteen johtamis- ja yhteistyöpalautteiden laadun parantaminen ja käytön kehittäminen
---- arviointivälineistä ohjaus ja kehittämistyökaluiksi
---- henkilökohtaiset kehittymissuunnitelmat
---- kehittymisen tuki ja seuranta kuntoon

5. Johtoryhmien toimivuutta kehitettävä voimakkaasti

6. Kehityskeskustelujen laadussa paljon parantamista

Henkilöstöfunktion ja henkilöstön kehittämisen vahvuudet ja heikkoudet 2004

Vuoden 2004 HR -tutkimuksessa arvioitiin sekä henkilöstöfunktion toimintaa että henkilöstön kehittämisen toimivuutta. HR -asiantuntijan osaamisen ja toiminnan arviointi ei ollut tällä kertaa mukana.

Alla olevassa kuvassa on esitetty henkilöstöfunktion ja sen palvelujen osalta seitsemän korkeimmat ja seitsemän matalimmat arviot linjajohdolta saanutta toimivuustekijää.

Seuraavassa kuvassa on vastaavalla tavalla eitetty henkilöstön kehittämisen osalta matalimmat ja korkeimmat arviot saaneet toimivuustekijät.

Vuoden 2004 HR –tutkimuksen aineisto

Vuoden 2004 HR –tutkimuksen aineisto kerättiin kokonaisuudessaan internetin kautta. Kutsu tutkimukseen lähetettiin organisaatioiden HR –asiantuntijoille, jotka saivat ottaa palautteen antajiksi haluamansa määrän linjajohtoa. Linjajohtoon luettiin linjaesimiesten lisäksi muut henkilöstötoimen keskeiset yhteistyökumppanit tai sisäiset asiakkaat. Henkilöstötoimi teki myös oman arvion toiminnastaan. Sen saattoi tehdä henkilöstötoimesta vastaava henkilö yksin tai isommissa organisaatioissa yhdessä muiden HR –asiantuntijoiden kanssa. Mukaan lähteneet organisaatiot saivat veloituksetta omaa organisaatiotaan koskevat tulokset käyttöönsä.

Tutkimusaineiston määrä
- 44 organisaatiota
- yhteensä 762 linjajohdon antamaa arviota
- 44 HR:n omaa arviota


Organisaatioiden
toimiala.............HR:n........ Linjajohdon
.....................ilmoittama.. ilmoittama
Teollisuusyritys...... 15.......... 289
Palveluyritys......... 10.......... 239
Kauppa................. 3........... 28
Muu yritys............. 4........... 24
Kaupunki tai kunta..... 2........... 45
Valtionhallinto........ 3........... 52
Muu julkinen sektori... 4........... 40
Muu.................... 2........... 35

HR:n vastuualueena olevan organisaation koko
alle 50 henkilöä............. 1
51…100 henkilöä.............. 3
101… 200 henkilöä............ 4
201….500 henkilöä........... 10
501…1000 henkilöä........... 10
yli 1000 henkilöä........... 15

Linjajohdon johtaman organisaation tai yksikön koko
alle 50 henkilöä........... 346
51…100 henkilöä............. 88
101…200 henkilöä............ 57
201…500 henkilöä............ 78
501…1000 henkilöä........... 45
yli 1000 henkilöä........... 41

Linjajohdon asema organisaatiossa
Toimitusjohtaja............. 43
Muu ylempi johto........... 265
Keskijohto................. 301
Työnjohto tai tiimin
vetäjä...................... 78
Toimihenkilö................ 46
Työntekijä.................. 41


Toiminto, jossa linjajohto pääosin työskentelee
Yleisjohto................. 222
Markkinointi................ 26
Myynti...................... 73
Tuotanto................... 121
Tutkimus- ja kehitys........ 58
Suunnittelu................. 36
Talous...................... 44
Hallinto.................... 51
Tietohallinto............... 31
Osto ja hankinnat........... 15
Kunnossapito................. 8
Muu......................... 51

Linjajohdon sukupuoli
Nainen..................... 254
Mies....................... 489

Vuoden 2002 tutkimukseen osallistuneet HR -asiantuntijat kyseenalaistavat vallitsevia toimintatapoja aikaisempaa rohkeammin

Vuoden 2002 HR tutkimuksessa oli mukana 40 organisaatiota, joista saatiin yhteensä 340 linjajohtajan arviota. Tutkimus on jatkoa vuonna 1995 tehdylle peruskartoitukselle, jossa arviot saatiin yhteensä 238 linjajohtajalta 36 eri organisaatiosta. Vertailuaineistona käytettävän peruskartoituksen tulosten yhteenveto on julkaistu vuoden 1995 Työn tuuli –aikakauskirjassa ja aikaisemmin tässä blogissa.

Seurantatutkimusta varten tutkimusmenetelmänä käytettyä HR -palautetta kehitettiin ottamalla mukaan ajankohtaisiin asioihin liittyviä uusia kysymyksiä, joten kaikilta osin vertailu aikaisempaan ei ollut mahdollista.

Tarkasteltaessa ja tulkittaessa aikaisempaan tutkimukseen tehtyjä vertailuja on tärkeää muistaa, että tällaisissa arvioineissa mitataan odotusten ja toteutuman välistä eroa. Molemmat voivat muuttua. Jos esimerkiksi odotukset kasvavat voimakkaasti, voivat arviot olla aikaisempaa heikompia, vaikka käytännössä olisi tapahtunut merkittävääkin kehittymistä. Tutkimusaineistoissa olevat organisaatiot, henkilöstöasiantuntijat ja linjajohtajat ovat myös pääosin muuttuneet.

Vuoden 1995 tilanteeseen verrattuna HR -asiantuntijoiden toiminnassa olivat voimakkaimmin kehittyneet rohkeus kyseenalaistaa vallitsevia ajattelu- ja toimintatapoja, ajankäytön ja toimeenpanon tehokkuus, oleelliseen keskittyminen, asioiden esittämisen selkeys ja keskustelu linjajohdon kanssa heidän johtamistilanteistaan ja kokemuksistaan.

Eniten oli heikentynyt linjajohdon arvio siitä, että HR -asiantuntijoilta saa apua ja tukea erilaisten muutos- ja kehityshankkeiden toteuttamisessa. Aikaisempaa matalammat arviot linjajohto antoi myös henkilöstön kehittämisen pitkäjänteisyydestä, työssä oppimisen käytöstä henkilöstön kehittämisen välineenä ja henkilöstöresurssien suunnittelusta.

Henkilöstön kehittämisen osaamisesta HR -asiantuntijan menestystekijä

Linjajohdon tyytyväisyyttä HR -asiantuntijoiden toimintaan selitti voimakkaimmin ammattitaito ja osaaminen henkilöstön kehittämiseen liittyvissä asioissa.
Henkilöstön kehittämisen merkitystä HR -asiantuntijoiden tärkeänä osaamisalueena korostaa vielä se, että yhdeksän merkittävimmin tyytyväisyyteen vaikuttavan kompetenssin joukossa olivat henkilöstöasioihin ja kehittämiseen liittyvien tietojen ja menetelmien tuominen esimiehille, perehtyneisyys henkilöstön ja organisaation kehittämisen uusimpiin kehityssuuntiin sekä linjaesimiesten auttaminen henkilöstön kehittämistarpeiden tiedostamisessa ja täsmentämisessä.

Muita linjajohdon tyytyväisyyteen vaikuttavia asioita olivat järjestelmällinen ja johdonmukainen toimintatapa, linjan auttaminen henkilöstöasioihin liittyvien ongelmatilanteiden ratkaisemisessa, linjan odotusten ja tarpeiden huomioonottaminen suunnitelmissa ja ehdotuksissa, liiketoiminnan ymmärtäminen ja keskustelu linjajohdon kanssa heidän työhönsä liittyvistä ongelmista ja vaikeuksista.

HR -asiantuntijoiden vahvuudet ja heikkoudet pysyneet samoina vuoteen 1995 verrattuna

Linjajohto kokee HR -asiantuntijat ystävällisinä, luotettavina ja työstään innostuneina yhteistyökumppaneina, jotka osaavat sekä kuunnella että esittää asiat ymmärrettävästi, selkeästi ja vakuuttavasti.

Matalimmat arviot annettiin linjajohdon tukemisessa liiketoiminnan suunnittelussa. Linja-esimiehet myös toivovat, että HR -asiantuntijat keskustelisivat heidän johtamistilanteistaan, arvioisivat heidän toimintaansa ja antaisivat siitä palautetta huomattavasti nykyistä enemmän.
Näiden lisäksi linjajohdon auttaminen henkilöstön kehittämistarpeiden täsmentämisessä, esimiesten valmentaminen henkilöstöasioissa, tulevien tilanteiden ja yhteistyökumppaneiden tarpeiden ennakointi sekä linjajohdon odotusten ja tarpeiden selvittäminen olivat eniten parantamista tarvitsevien asioiden joukossa.

Vaikka HR –asiantuntijoiden toimintaa ja osaamista koskevat linjajohdon arviot olivat joiltakin osin selvästi parempia kuin vuonna 1995, niin voimakkaimmat vahvuudet ja heikkoudet ovat pysyneet käytännössä täysin samoina (Kuva).





Henkilöstöfunktion palvelujen toimivuus

Linjajohdon mielestä henkilöstötoimi seuraa omana alansa kehitystä ja kehittää jatkuvasti omaa toimintaansa, sillä näistä annetut arviot olivat viiden parhaimmaksi koetun toimintatavan joukossa.

Henkilöstöfunktion palveluista parhaat arviot annettiin kuitenkin henkilöstöpalveluille, joihin kuuluivat terveydenhuolto, palkkahallinto ja työpaikkaruokailu. Seuraavaksi korkeimmat arviot annettiin avun saamisesta henkilöstöasioihin liittyvissä ongelmatilanteissa ja työsuhdeasioiden hoitoon liittyvistä palveluista.

Eniten kehittämistarpeita linjajohdon mielestä oli avainhenkilöille tarkoitettujen etu- ja kannustepakettien kehittämisessä. Viiden heikoimmin hoidetun asian joukossa olivat lisäksi henkilöstöresurssien suunnittelu, johtoryhmien toimivuuden kehittäminen, palkitsemisjärjestelmien kehittäminen sekä organisaation rakenteiden ja järjestelmien kehittämisen tukeminen.

Henkilöstöfunktion merkitystä tulosten tekemiselle arvioitiin asteikolla 1…7 (melko pieni… erittäin suuri). Tästä annettujen arvioiden keskiarvoksi tuli varsin korkea 5.2.

Henkilöstön kehittämisen toteutus

Henkilöstön kehittämistä koskevassa osassa linjajohto antoi korkeimmat arviot siitä, että esimiehet käyvät alaistensa kanssa kehityskeskusteluja. Samanaikaisesti kuitenkin annettiin selvästi matalampia arvioita osaamisen kehittämisen suunnitelmien tekemisestä yksilöille, vaikka tämä kuuluisi oleellisena osana hyvin hoidettuihin kehityskeskusteluihin.

Parhaiten toimivien asioiden joukossa olivat lisäksi sisäisistä kehittämis- ja koulutuspalveluista tiedottaminen, kehittämismenetelmien pitäminen ajan tasalla ja kehittämistoimenpiteiden pohjautuminen todellisiin tarpeisiin.

Eniten parantamisen tarpeita nähtiin sähköisten menetelmien (e-learning) käytössä henkilöstön kehittämisessä sekä oppimisen ja osaamisen kehittämisen palkitsemisessa. Myös kehittämisen tulosten seurannasta, kokemustenvaihdon ja toisilta oppimisen hyödyntämisestä sekä kokeneiden henkilöiden hyödyntämisestä toisten valmentajina, kehittäjinä ja kouluttajina annettiin varsin matalia arvioita.

Linjajohdon tyytyväisyyttä henkilöstön kehittämisen toteutukseen selittivät voimakkaimmin kehittämis- ja koulutuspalvelujen tarjonnan monipuolisuus, kehittämisen ja koulutuksen tulosten seurannan toimivuus sekä kehittämisen suunnitelmallisuus ja pitkäjänteisyys.

Kasvun ja muutosten voimakkuuden vaikutukset linjajohdon arvioihin

Voimakkaasti kasvavissa organisaatioissa annettiin muita korkeampia arvioita mm. avainhenkilöille tarkoitettujen kannustepakettien ja palkitsemisjärjestelmien kehittämisestä, oppimisen ja osaamisen kehittämisen palkitsemisesta, työnantajakuvan kehittämisestä, tiedon ja osaamisen johtamiseen liittyvien toimintatapojen kehittämisestä sekä henkilökohtaisten osaamisen kehittämisen suunnitelmien tekemisestä.

Organisaatioissa, joissa oli paljon rakenteiden, tavoitteiden ja suunnitelmien muutoksia, HR -asiantuntijat keskustelivat linjajohdon kanssa heidän työhönsä liittyvistä ongelmista ja vaikeuksista muita enemmän. Muita paremmassa kunnossa koettiin olevan myös HR -asiantuntijoiden osaaminen henkilöstön kehittämiseen liittyvissä asioissa, liiketoiminnan ymmärtäminen ja tulevien tilanteiden ennakointi.

Kehityskeskustelut ja koulutuksen suunnittelu yhdessä linjajohdon kanssa koettiin paremmin hoidetuiksi organisaatioissa, joissa oli vähän muutoksia.

Organisaatiotason vaikutus linjajohdon arvioihin

Toimitusjohtajat (n=19) olivat selvästi muita tyytyväisempiä henkilöstöfunktion ja HR -asiantuntijoiden toimintaan. He antoivat muita korkeampia arvioita erityisesti yhteydenpidosta, organisaation ilmapiirin ja sen kehittämistarpeiden seurannasta sekä siitä, että henkilöstön kehittäminen ja koulutus tukevat muuta meneillään olevaa kehittämistyötä.

Muu ylempi johto (n=134) näki keskijohtoa enemmän kehittämistarpeita henkilöstöjohtamista tukevan tietotekniikan hyödyntämisessä ja organisaation rakenteiden ja järjestelmien kehittämisen tukemisessa.

Keskijohto (n=141) näki muita enemmän parannettavaa kehityskeskustelukäytännön sekä arvojen ja kulttuurin kehittämisessä. Lisäksi he olivat muita tyytymättömämpiä HR -asiantuntijoiden yhteydenpitoon.

Johtopäätöksiä

Linjajohto odottaa henkilöstöfunktiolta nykyistä parempaa palvelua palkitsemisjärjestelmien ja erityisesti avainhenkilöiden palkitsemisen kehittämisessä, johtoryhmien toimivuuden ja organisaation rakenteiden kehittämisessä sekä tiedon ja osaamisen johtamisessa.

Henkilöstön kehittämisessä eniten parantamista tarvitsevat e-learning menetelmien käyttö, kehittämisen tulosten seuranta ja arviointi sekä työssä oppimisen ja kokemustenvaihdon käyttö kehittämisessä.

HR -asiantuntijoiden taas toivotaan kehittävän konsultoivaa työtapaa ja linjajohdon henkilökohtaista sparrausta.

Miten henkilöstöfunktio toimii Virolaisissa yrityksissä?

Syksyn 2002 aikana Viron henkilöstöjohdon järjestö PARE kartoitti samalla menetelmällä tilannetta virolaisissa yrityksissä. Tutkimukseen osallistui 14 organisaatiosta, joista saatiin arviot yhteensä 101 linjajohtajalta.

Tilastollisesti merkittäviä eroja oli varsin vähän. Osaltaan tähän on todennäköisesti vaikuttanut tutkimusmenetelmä, joka mittaa odotusten ja toteutuman välistä eroa eikä asioiden hoidon absoluuttista tasoa.

Virolaisissa yrityksissä annettiin merkittävästi suomalaisia parempia arvioita ainoastaan kokeneiden henkilöiden osaamisen hyödyntämisestä toisten valmentajina ja kehittäjinä.

Henkilöstöfunktion merkityksestä tulosten tekemiselle ja henkilöstöpalveluista (terveydenhuolto, työpaikkaruokailu, palkkahallinto) annettiin Virossa erittäin paljon matalampia arvioita kuin Suomessa. Myös kehityskeskustelujen käyminen ja henkilökohtaisten osaamisen kehittämisen suunnitelmien tekeminen ovat Virossa heikommin hoidettuja.

Virolaiset henkilöstöasiantuntijat saivat suomalaisia heikompia arvioita erityisesti palavereihin ja tapaamisiin valmistautumisesta. Suomalaisia kollegoja enemmän parannettavaa on lisäksi henkilöstöasioihin liittyvän tiedon ja menetelmien tuomisessa linjajohdolle, tulevien tilanteiden ja tarpeiden ennakoinnissa, henkilöstön odotusten ja tarpeiden selvittämisessä sekä asioiden viemisessä eteenpäin määrätietoisesti ja päättäväisesti.


Yhteenveto vuoden 2002 HR –tutkimuksen tuloksista on julkaistu aikaisemmin Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY:n nettisivuilla Tuotteet ja palvelut, Tutkimukset, HR –tutkimukset –osiossa.

HR -asiantuntijoiden omat arviot tutkimuksen kohteena vuonna 2001

HR -asiantuntijat innostuneita ja luotettavia linjajohdon yhteistyökumppaneita

Kevään 2001 aikana tehdyssä kartoituksessa yhteensä 90 henkilöstöasiantuntijaa arvioi omaa toimintaansa ja osaamistaan sekä henkilöstön kehittämisen ja henkilöstöfunktion muiden palvelujen toimivuutta omassa organisaatiossaan. Arviot tehtiin vuoden 1995 HR –tutkimuksessa kehitetyn Henkilöstö- ja koulutuspäällikköpalautteen oma-arvio kysymyslomakkeella.

Parhaimmiksi puolikseen HR -asiantuntija kokivat luotettavuuden, innostuneisuuden ja linjaesimiesten arvostamisen. Suurimpina oman toiminnan kehittämistarpeina nousivat esiin konsultoivaan työotteeseen läheisesti liittyvät asiat, kuten linjajohdon odotusten ja tarpeiden selvittäminen, kokemuksista oppimiseen tähtäävä keskustelu ja palautteen antaminen linjajohdolle sekä linjajohdon avustaminen toiminnan suunnittelussa.

Henkilöstöfunktion palveluista parhaassa kunnossa ovat HR -asiantuntijoiden mielestä henkilöstöpalvelut ja työsuhdeasioiden hoitoon liittyvät palvelut. Eniten parannettavaa taas on henkilöstöjohtamista tukevan tietotekniikan hyödyntämisessä, avainhenkilöiden osaamisen ja kompetenssien arvioinnissa ja avainhenkilöille tarkoitettujen kannustepakettien kehittämisessä.

Henkilöstön kehittämisessä eniten parannettavina asioina nostettiin esiin sähköisten menetelmien käyttö kehittämisessä (e-learning), oppimisen ja osaamisen kehittämisen palkitseminen ja kokemustenvaihdon ja toisilta oppimisen hyödyntäminen. Parhaiten toimiviksi koettiin kehityskeskustelujen käyminen ja henkilöstön kehittämisen suunnittelu yhteistyössä linjajohdon kanssa.

Tutkimukseen osallistuneista HR -asiantuntijoista työskenteli yrityksissä 58 ja julkisen sektorin organisaatioissa 27. Merkittävimmät erot yritysten ja julkisen sektorin väillä olivat

Yrityksissä paremmassa kunnossa
- Avainhenkilöille tarkoitettujen etu- ja kannustepakettien kehittäminen
- Oppimisen ja osaamisen kehittämisen palkitseminen
- Henkilöstön osaamisen tason ja kehittämistarpeiden arviointi
- Henkilövalintoihin ja rekrytointiin liittyvät palvelut linjajohdolle

Julkisella sektorilla paremmassa kunnossa
- Henkilöstöfunktion panos henkilöstöstrategian suunnittelussa ja toteutuksessa
- Toiminnan suunnittelussa tarvittava henkilöstöinformaatio

Verrattaessa vuoden 2001 tuloksia (n=90) vuoden 1995 HR –tutkimuksen yhteydessä tehtyihin HR –asiantuntijoiden omiin arvioihin (n=33), ovat arviot henkilöstöasiantuntijan toiminnasta ja osaamisesta lähes kaikilta osin aikaisempaa korkeampia.

Eniten ovat parantuneet omat arviot seuraavissa kysymyksissä (erot asteikolla 1…7)
+ Tuon esiin (liike)toiminnan kehittämiseen liittyviä ideoita ja ehdotuksia + 0.8
+ Toimin järjestelmällisesti ja johdonmukaisesti + 0.8
+ Kerron aktiivisesti palveluihini liittyvistä uudistuksista ja muutoksista + 0.8
+ Esitän asiat vakuuttavasti + 0.6
+ Selvitän myös laajemmin henkilöstön odotukset ja tarpeet + 0.6
+ Autan ja tuen linjajohtoa myös (liike)toiminnan suunnittelussa + 0.6
+ Minun tekemäni suunnitelmat ovat selkeitä ja ymmärrettäviä + 0.6

Aikaisempaa selvästi matalampia arvioita annettiin ainoastaan toiminnan suunnittelussa tarvittavan henkilöstöinformaation tasosta.

Vastaajista oli naisia 62 ja miehiä 28. Suurimmat erot naisten ja miesten arvioiden välillä olivat seuraavissa asioissa:

Naisten antamat arviot korkeampia
- Olen selvillä henkilöstön ja organisaation kehittämisen uusimmista kehityssuunnista
- Olen innostunut työstäni
- Otan riittävästi vastuuta
- Henkilöstön omatoimista itsensä kehittämistä edistetään organisaatiossamme riittävästi

Miesten antamat arviot korkeampia
- Johtoryhmän toimivuuden kehittäminen
- Henkilöstötoimi tukee yrityksen/organisaation liiketoimintaa ja strategiaa
- Työnantajakuvan kehittäminen
- Autan linjajohtoa henkilöstöasioihin liittyvissä ongelmatilanteissa
- Ymmärrän myös laajemmin yrityksemme /organisaatiomme liiketoimintaa.

Yhteenveto on julkaistu aikaisemmin Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY:n nettisivuilla Tuotteet ja Palvelut, Tutkimukset, HR -tutkimukset -osiossa.

Henkilöstötoimi uusien haasteiden edessä jo vuoden 1995 HR –tutkimuksen tulosten perusteella

Vuoden 1995 HR –tutkimuksen keskeisiin havaintoihin kuului, että linjajohto odottaa henkilöstötoimen vahvistavan konsultoivaa työtapaa ja roolia omassa toiminnassaan. Yritysjohto toivoi myös, että henkilöstöasiantuntijat ymmärtäisivät liiketoimintaa entistä paremmin. Lisäksi henkilöstöasiantuntijoiden toivottiin tuovan linjajohdolle yrityksen toiminnan kehittämisideoita ja –ehdotuksia sekä kyseenalaistavan vallitsevia ajattelu- ja toimintatapoja nykyistä enemmän.

Tutkimusmenetelmä ja sen kehittäminen

Ajatus henkilöstötoimen erityispiirteet huomioonottavan palautemenetelmän kehittämisestä syntyi syksyllä 1994 HENRY:n HRD –networkin oppimista ja kehittämistä käsittelevässä ryhmässä. Yhtenä idean syntyyn vaikuttavana tekijänä oli asiakaslähtöisyyden nousu yhdeksi tärkeimmistä liiketoiminnan menestystekijöistä. Toimintaprosesseihin, tiimeihin, ja laatuun liittyvien kehittämishankkeiden yhteydessä asiakaslähtöisyys oli tullut myös sisäisiin yhteistyösuhteisiin. Puhuttiin yhä enemmän sisäisestä asiakkuudesta.

Menetelmä sai nimekseen Henkilöstö- ja koulutuspäällikköpalaute. Sen avulla henkilöstöasiantuntijat saavat palautteen tärkeimmiltä sisäisiltä asiakkaitaan eli linjajohdolta. Menetelmässä arvioitavien asioiden kattavuus ja tärkeys varmistettiin pitämällä HR –asiantuntijoiden kanssa ideapalavereita, joissa kysyttiin, mistä asioista henkilöstötoimen ja henkilöstöasiantuntijoiden olisi hyödyllistä saada palautetta linjajohdolta.

Henkilöstö- ja koulutuspäällikköpalautetta kehitettäessä pyrittiin siihen, että se soveltuisi henkilöstöfunktiossa eri tehtävissä toimiville henkilöille roolista ja vastuualueen laajuudesta riippumatta. Tämän vuoksi menetelmässä on kolme osa-aluetta
- Arvioitavan HR –asiantuntija toimintaa ja osaamista koskevat kysymykset, jotka ovat roolista ja tehtävästä riippumattomat (53 kpl)
- Henkilöstön kehittämisen toimivuutta koskevat kysymykset (17 kpl)
- Henkilöstöfunktion muiden palvelujen toimivuutta koskevat kysymykset (16 kpl)

Mikäli arvioitava henkilö vastaa henkilöstöfunktiosta kokonaisuutena, on palaute tarkoitettu kaikilta osin suoraan hänelle. Niiltä osin kuin vastuu osatoiminnoista on muilla henkilöillä tai ryhmillä, on palaute tarkoitettu heille (Myöhemmin palautemenetelmät on eriytetty selkeämmin HR –asiantuntina henkilökohtaiseksi 360 asteen palautteeksi ja Organisaatiokohtaiseksi HR –palautteeksi).

Tutkimusaineisto 1995

Vuonna 1995 tehdyn HR –tutkimuksen aineisto on kerätty 32 eri yrityksestä tai niiden yksiköstä. Kussakin yrityksessä henkilöstöasiantuntijat, joita oli mukana yhteensä 36, pyysivät palautteen 4…9:ltä linjajohdon edustajalta ja tekivät myös oman arvion. Linjajohdon arvioita saatiin yhteensä 238 ja henkilöstöasiantuntijoiden omia arvioita 33. Aineisto kerättiin pääosin kevään 1995 aikana.

HR –asiantuntijoiden toiminta ja osaaminen

Linjajohdon arvioiden perusteella henkilöstöasiantuntijoiden parhaita puolia ovat lähestyttävyys ja luotettavuus. Näistä perustekijöistä (kysymysryhmistä) heille annetaan korkeimmat arviot.



Kysymystason tulosten perusteella henkilöstöasiantuntijat koetaan ystävällisinä ja työstään innostuneina sekä hyvinä kuuntelijoina, joiden kanssa on helppo keskustella muistakin kuin työhön liittyvistä asioista.

Eniten parantamisen tarvetta on linjajohdon tukemisessa ja valmentamisessa. Perustekijätason tulosten perusteella myös innovatiivisuudessa ja yhteistyöhakuisuudessa on paljon parannettavaa. Neljän heikoimman perustekijän joukossa on myös liiketoimintalähtöisyys.
Kysymystasolla linjajohto tuo erityisen voimakkaasti esiin toiveen saada henkilökohtaista palautetta henkilöstöasiantuntijoilta ja päästä nykyistä enemmän keskustelemaan omasta työstään heidän kanssaan.

Tulosta voidaan kuitenkin tulkita myös siten, että tällä hetkellä linjajohdon mahdollisuudet avoimiin ja luottamuksellisiin keskusteluihin oman esimiehen ja kollegojen kanssa eivät ole riittävät, ja tarve kanavoituu ainakin osittain henkilöstöasiantuntijoihin. Keskustelutarvetta voitaisiinkin tyydyttää laajentamalla omien esimiesten kanssa käytävien suunnittelu- ja kehityskeskustelujen käyttöä ja kehittämällä niiden toimivuutta sekä parantamalla mahdollisuuksia linjajohdon keskinäiseen kollegiaaliseen tukeen, sparraukseen ja kokemustenvaihtoon.

Muita voimakkaasti esiin nousevia kehittämisalueita ovat aktiivisempi ote ja mukaantulo liiketoiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen, linjajohdon valmentaminen henkilöstöasioissa sekä linjajohdon odotusten ja tarpeiden parempi selvittäminen.

Linjajohdon arviot (n=238) henkilöstöasiantuntijoiden
toiminnasta ja osaamisesta 1995

Vahvuudet - parhaiksi arvioidut
* Ystävällinen................................. 6,0
* Luotettava................................... 5,9
* Kuuntelee keskustelutilanteissa.............. 5,8
* Pitää lupauksensa............................ 5,7
* Kanssaan helppo keskustella muistakin
kuin työhön liittyvistä asioista............... 5,7
* Innostunut työstään.......................... 5,7
* Vastaa viesteihin ja kyselyihin.............. 5,7

Heikkoudet - toivottu eniten parantamista
* Auttaa ja tukee linjajohtoa myös (liike)toi-
minnan suunnittelussa.......................... 3,4
* Arvioi linjaesimiesten toimintaa ja antaa
heille palautetta.............................. 3,6
* Keskustelee linjajohdon kanssa heidän
johtamistilanteistaan ja kokemuksistaan........ 3,8
* Valmentaa esimiehiä henkilöstö asioissa...... 3,9
* Selvittää linjajohdon odotukset ja tarpeet... 4,1
* Tuo esiin (liike)toiminnan kehittämiseen
liittyviä ideoita ja ehdotuksia................ 4,1
* Auttaa linjaesimiehiä tiedostamaan ja täs-
mentämään henkilöstönsä kehittämistarpeet...... 4,1


Henkilöstön kehittäminen

Henkilöstön kehittämisessä käytettävät menetelmät ovat kohtuullisen hyvin ajan tasalla. Eniten parantamisen tarvetta koetaan olevan kehittämisen ja koulutuksen suunnitelmallisuudessa, kustannustehokkuudessa sekä omatoimisen itsensä kehittämisen ja työssä oppimisen hyväksikäytössä


Linjajohdon arviot (n=238) henkilöstön kehittämisestä 1995

Parhaiten toimivat
* Kehittämisessä ja koulutuksessa käytettävät
menetelmät ovat ajan tasalla.................. 4,8
* Tarjolla olevista sisäisistä kehittämis-
ja koulutusmahdollisuuksista tiedottaminen.... 4,7
* Viimeaikaiset kehittämis- ja koulutustoimen-
piteet ovat tuottanee toivottuja tuloksia..... 4,6
* Linjajohto saa henkilöstön kehittäjiltä apua
ja tukea muutos- ja kehityshankkeisiinsa...... 4,6
* Kehittämis- ja koulutustoimenpiteet
pohjautuvat todellisiin tarpeisiin............ 4,5

Eniten parantamista tarvitsevat
* Henkilöstön kehittäminen on suunnitel-
mallista...................................... 4,1
* Henkilöstön omatoimista itsensä kehit-
tämistä edistetään riittävästi................. 4,2
* Henkilöstön kehittämisen ja koulutuksen
kustannustehokkuus............................ 4,2
* Henkilöstön kehittämisessä käytetään
työssä oppimista riittävästi hyväksi........... 4,3
* Kehittämispalveluiden tarjonta on
monipuolista.................................. 4,3


Henkilöstöfunktion toiminta ja muut palvelut

Henkilöstöfunktion muista palveluista parhaiten toimivina asioina nousivat esiin henkilöstöpalvelut ja avun saaminen henkilöstöasioihin liittyvissä ongelmatilanteissa. Eniten parantamista linjajohto kokee palkitsemisjärjestelmien kehittämisessä. Myös henkilöstösuunnittelussa, perehdyttämisessä ja henkilöstöstrategian suunnittelussa on linjajohdon mielestä selvästi parantamisen tarvetta.


Linjajohdon arviot (n=238) henkilöstöfunktion palvelujen toimivuudesta 1995

Parhaiten toimivat palvelut
* Henkilöstöpalvelut (terveydenhuolto,
palkkahallinto, työpaikkaruokailu)............. 5,4
* Avun saaminen henkilöstöasioihin
liittyvissä ongelmatilanteissa................. 5,2
* Henkilöstötoimi seuraa oman alansa
kehitystä...................................... 4,9
* Työsuhdeasioiden hoitoon liittyvät palvelut.. 4,9
* Henkilöstötoimi tukee yrityksen/organi-
saation liiketoimintaa ja strategiaa........... 4,8

Eniten parantamista tarvitsevat palvelut
* Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen........ 3,5
* Henkilöstösuunnittelu........................ 3,8
* Perehdyttäminen.............................. 4,0
* Panos henkilöstöstrategian suunnit-
telussa ja toteutuksessa....................... 4,1
* Organisaation ja työyhteisön toimivuuden
kehittämisen tuki.............................. 4,2


HR –asiantuntijoiden kehitettävä konsultoivaa toimintatapaa perusasioista tinkimättä

Linjajohdon kokonaistyytyväisyyttä henkilöstöasiantuntijoiden toimintaa tarkasteltiin regressioanalyysin avulla. Näin saatua kuvaa täydennettiin tarkastelemalla kuhunkin tekijään voimakkaimmin korreloivia osatekijöitä.

Tulosten perusteella linjajohdon tyytyväisyyteen vaikuttavat voimakkaimmin seuraavat asiakokonaisuudet
* Ammattitaito ja osaaminen henkilöstön kehittämiseen liittyvissä asioissa, johon liittyy uusimpien kehityssuuntien tuntemus ja osaamisen monipuolisuus.
* Asioiden esittäminen vakuuttavasti, ymmärrettävästi ja selkeästi.
* Ottaa riittävästi vastuuta, auttaa ongelmatilanteissa ja vie asioita määrätietoisesti eteenpäin.
* Ymmärtää sekä eri yksiköiden toimintaa ja ongelmia että myös laajemmin yrityksen liiketoimintaa ja ottaa linjan odotukset ja tarpeet huomioon.
* Toimii ripeästi ja keskittyy työssään oleellisiin asioihin.

Tämän hetken tyytyväisyyttä voimakkaimmin selittävät asiat ovat monelta osin luonteeltaan perusasioita, jotka on syytä pitää hyvässä kunnossa jatkossakin. Tarkasteltaessa niitä yhdessä kehittämistä vaativien toimintatapojen kanssa tulee voimakkaasti esiin tarve HR –asiantuntijoiden roolin kehittämisestä konsultoivaan suuntaan.

Henkilöstön kehittämiseltä halutaan liiketoiminnan tarpeiden huomioonottamista, pitkäjänteisyyttä ja suunnitelmallisuutta. Toteutuksessa tulisi entistä enemmän käyttää hyväksi työssä oppimista ja omatoimista itsensä kehittämistä.

Kokonaistulosten perusteella henkilöstöasiantuntijoiden toivotaan olevan valmentajia ja innovaattoreita, jotka sparraavat linjajohtoa, tuovat heille toiminnan kehittämiseen liittyviä uusia ideoita ja ehdotuksia ja kyseenalaistavat vallitsevia ajattelu- ja toimintatapoja.

Julkaistu aikaisemmin:
Työn tuuli aikakauskirja 1995, HENRY Henkilöstöjohdon ryhmä r.y.

HR -asiantuntijan henkilökohtaisessa 360 asteen palautteessa arvioitavat asiakokonaisuudet

HR asiantuntijan toimintaa ja osaamista koskevista kysymyksistä on muodostettu 11 kysymysryhmää

1. Vakuuttavuus
Esittää asiat ymmärrettävästi ja selkeästi, tekee selkeitä suunnitelmia, esiintyy luontevasti eri tilanteissa, valmistautuu palavereihin ja toimii järjestelmällisesti.

2. Luotettavuus
Pitää lupauksensa, ymmärtää keskustelutilanteissa helposti, mitä olen tarkoittanut ja toteuttaa asiat sovitulla tavalla.

3. Tehokkuus
Vie asioita eteenpäin määrätietoisesti ja päättäväisesti, toimii ripeästi, auttaa ongelmatilanteissa, keskittyy työssään oleellisiin asioihin, ajankäyttö tehokasta tapaamisten ja puhelinkeskusteluiden yhteydessä, ottaa riittävästi vastuuta.

4. Innovatiivisuus
Kokeilee uusia menetelmiä ja toimintatapoja, on selvillä kehittämistyön uusimmista suuntauksista, kertoo aktiivisesti palveluihinsa liittyvistä uudistuksista, tuo esiin uusia ideoita ja näkökulmia asioihin, kyseenalaistaa vallitsevia ajattelu- ja toimintatapoja, tuo esimiehille henkilöstöasioihin liittyviä tietoja ja menetelmiä, ennakoi tulevia tilanteita ja tarpeita, auttaa ja tukee linjajohtoa myös (liike)toiminnan suunnittelussa.

5. Esimiesten tukeminen ja valmentaminen
Auttaa linjaesimiehiä täsmentämään henkilöstönsä kehittämistarpeet, keskustelee heidän työhönsä liittyvistä ongelmista ja vaikeuksista sekä johtamistilanteista ja -kokemuksista, arvioi muutoinkin heidän toimintaansa ja antaa palautetta, neuvoo muutosprosessien läpivientiin liittyvissä asioissa ja valmentaa esimiehiä henkilöstöasioissa.

6. Yhteistyöhakuisuus
On aktiivisesti mukana linjassa tehtävien muutosten ja uudistusten toteuttamisessa, tekee suunnitelmat ja ratkaisut yhteistyössä linjajohdon kanssa, selvittää linjan odotukset ja tarpeet ja ottaa ne huomioon, seuraa linjan tilanteessa ja tarpeissa tapahtuvia muutoksia, ottaa vastaan palvelujaan koskevaa palautetta ja parannusehdotuksia, pitää yhteyttä riittävän usein.

7. Liiketoimintalähtöisyys
Ymmärtää yksiköiden toimintaa ja ongelmia, ymmärtää myös laajemmin yrityksemme tai organisaatiomme liiketoimintaa, tekee realistisia ja toteuttamiskelpoisia suunnitelmia ja ehdotuksia.

8. Lähestyttävyys
Ystävällinen, hänen kanssaan on helppo keskustella muistakin kuin työhön liittyvistä asioista, kuuntelee keskustelutilanteissa, arvostaa linjaesimiehiä, on innostunut työstään.

9. Monipuolisuus
Osaaminen ja ammattitaito muissa henkilöstötoimen asioissa, auttaa linjaa henkilöstöasioihin liittyvien ongelmatilanteiden ratkaisemisessa, osaaminen on monipuolista.

10. Tavoitettavuus
Vastaa viesteihin ja on helposti tavoitettavissa.

11. Kokonaisarvio henkilöstöasiantuntijan toimintatavasta.

Avoimet kysymykset
* Hänen kannattaisi kehittää osaamistaan erityisesti seuraavissa asioissa:
* Hänen kannattaisi nykyistä enemmän keskittyä seuraaviin asioihin (Mitkä ovat hänen avaintehtävänsä?):
* Erityisesti toivoisin häneltä nykyistä enemmän apua ja tukea seuraavissa asioissa:
* Yhteistyö hänen kanssaan toimisi paremmin, jos hän:

Organisaatiokohtaisessa HR –palautteessa arvioitavat asiat

HENKILÖSTÖFUNKTION TOIMINTAA JA PALVELUJA KOSKEVAT KYSYMYKSET

Henkilöstöasioiden toimivuus

1. Henkilövalintoihin ja rekrytointiin liittyvät palvelut ja tuki linjajohdolle
2. Henkilöstöresurssien riittävyyden varmistaminen/optimointi
3. Avainhenkilöiden osaamisen/kompetenssien arviointi
5. Henkilöstön perehdyttäminen
6. Ikääntymisen ja eläköitymisen hallinta
7. Henkilöstöresurssien suunnittelu
9. Työkierron ja sisäisen liikkuvuuden edistäminen
15. Liiketoiminnan vaatiman osaamisen ja kompetenssien määrittely
16. Henkilöstön työhyvinvoinnin ja työkyvyn ylläpito ja kehittäminen
17. Avainhenkilöille tarkoitettujen etu- ja kannustepakettien kehittäminen
18. Työnantajakuvan kehittäminen
19. Henkilöstöjohtamista tukevan tietotekniikan hyödyntäminen
26. Työsuhdeasioiden hoitoon liittyvät palvelut
28. Toiminnan suunnittelussa tarvittava henkilöstöinformaatio

Organisaation ja johtamisen kehittäminen

4. Esimiesten henkilöstöasioita koskevien tietojen, taitojen ja osaamisen kehittäminen
10. Johdon ja avainhenkilöiden yksilöllinen henkilökohtainen valmennus (coaching)
12. Henkilökohtaisten 360 asteen johtamis- ja yhteistyöpalautteiden käyttö kehittämisen tukena
14. Tiedon ja osaamisen johtamiseen liittyvien toimintatapojen kehittäminen
20. Esimiesten johtamistaitojen kehittäminen
21. Kehityskeskustelukäytännön kehittäminen ja tukeminen
22. Organisaation arvojen ja kulttuurin kehittämisen tuki
23. Ryhmien ja työyhteisön kehittämisen tuki
24. Johtoryhmän/johtoryhmien toimivuuden kehittäminen
25. Organisaation rakenteiden ja järjestelmien kehittämisen tuki
27. Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen
30. Organisaation ilmapiirin ja sen kehittämistarpeiden arviointi ja seuranta

Henkilöstöfunktion toiminta

11. Henkilöstötoimi neuvoo ja tukee linjajohtoa muutos- ja kehittämishankkeiden suunnittelussa ja toteutuksessa
31. Henkilöstötoimi tuo henkilöstöasioiden näkökulman aktiivisesti mukaan strategian suunnitteluun ja toteutukseen
32. Henkilöstötoimi tekee suunnitelmat ja ratkaisut yhteistyössä esimiesten/yhteistyökumppaneidensa kanssa
33. Henkilöstötoimi seuraa oman alansa kehitystä
34. Henkilöstötoimi ottaa vastaan toimintaansa koskevaa palautetta ja parannusehdotuksia
35. Henkilöstötoimi selvittää aktiivisesti yhteistyökumppaneidensa odotukset ja tarpeet
36. Henkilöstötoimi vie asioita eteenpäin määrätietoisesti
37. Henkilöstötoimi painottaa toiminnassaan oleellisia asioita
38. Henkilöstötoimi kehittää jatkuvasti omaa toimintaansa
39. Avun saaminen henkilöstöasioihin liittyvissä ongelmatilanteissa
40. Henkilöstötoimi ottaa liiketoiminnan vaatimukset ja tarpeet huomioon suunnitelmissaan ja ehdotuksissaan
55. Linjajohto saa henkilöstöasiantuntijoilta riittävästi apua ja tukea erilaisten muutos- ja kehityshankkeiden toteuttamisessa
4. Kokonaisarviot
8. Henkilöstön kehittäminen ja koulutus (kokonaisarvio)
41. Henkilöstötoimen palvelut ja toimintatapa kokonaisuutena (kokonaistyytyväisyys)
42. Henkilöstöfunktion merkitys tulosten tekemiselle on mielestäni

Erityiskysymykset

13. Ulkomaankomennuksille lähtevien ja ulkomailta palaavien henkilöiden henkilöstöasiat
29. Henkilöstöpalvelut (terveydenhuolto, palkkahallinto, työpaikkaruokailu)

Avoimet kysymykset

A1.Henkilöstöfunktion toimintaa ja palveluja pitäisi kehittää seuraavasti:
A2.Toivoisin apua ja tukea erityisesti seuraavissa henkilöstöasioissa:


HENKILÖSTÖN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVAT KYSYMYKSET

Henkilöstön kehittämisen toteutus

43. Henkilöstön kehittäminen on suunnitelmallista ja pitkäjänteistä
44. Kehittämis- ja koulutustoimenpiteet pohjautuvat todellisiin tarpeisiin
45. Sisäisten kehittämis- ja koulutuspalveluiden tarjonta on monipuolista
46. Viimeaikaiset kehittämis- ja koulutustoimenpiteet ovat tuottaneet toivottuja tuloksia
48. Tarjolla olevista sisäisistä kehittämis- ja koulutusmahdollisuuksista tiedottaminen
49. Ulkopuolisista kehittämis- ja koulutuspalveluista on saatavilla riittävästi tietoa
50. Henkilöstön kehittämisen ja koulutuksen kustannustehokkuus
54. Henkilöstön kehittäminen ja koulutus suunnitellaan yhteistyössä linjajohdon kanssa
56. Henkilöstön kehittäminen ja koulutus tukevat muuta meneillään olevaa toiminnan kehittämistyötä
57. Henkilöstön kehittämisessä on otettu huomioon myös pidemmän tähtäyksen osaamistarpeet
58. Henkilöstön kehittäminen ja koulutus tukevat liiketoimintaa ja strategiaa
59. Henkilöstön kehittämisessä ja koulutuksessa otetaan riittävän nopeasti huomioon toiminnassa ja tarpeissa tapahtuvat muutokset
60. Henkilöstön kehittämisen ja koulutuksen tuloksia seurataan ja arvioidaan
65. Oppimista ja osaamisen kehittämistä palkitaan

Henkilöstön kehittämisen menetelmät

47. Kehittämisessä ja koulutuksessa käytettävät menetelmät ovat ajan tasalla
51. Henkilöstön kehittämisessä käytetään työssä oppimista riittävästi hyväksi
52. Sisäistä henkilöstön kehittämistä ja koulutusta on tarjolla riittävästi
53. Henkilöstön omatoimista itsensä kehittämistä edistetään riittävästi
61. Kokeneiden henkilöiden osaamista hyödynnetään toisten valmentajina, kehittäjinä ja kouluttajina
62. Kokemustenvaihtoa ja toisilta oppimista käytetään riittävästi hyväksi
63. Yksilöille tehdään henkilökohtaiset osaamisen kehittämisen suunnitelmat
64. Henkilöstön osaamisen tasoa ja kehittämistarpeita arvioidaan
66. Sähköisiä menetelmiä (e-learning) käytetään henkilöstön kehittämisessä riittävästi hyväksi
67. Esimiehet käyvät alaistensa kanssa kehityskeskusteluja

Avoimet kysymykset

A3.Henkilöstön kehittämisen toteutusta, menetelmiä ja työmuotoja pitäisi organisaatiossamme kehittää seuraavasti:
A4.Toivoisin apua ja tukea erityisesti seuraavissa henkilöstön kehittämiseen liittyvissä asioissa:

HR –tutkimuksissa käytetyt palautemenetelmät

HR –tutkimuksissa on käytetty kahta palautemenetelmää. Nämä ovat HR –asiantuntijan henkilökohtainen 360 asteen palaute ja Organisaatiokohtainen HR –palaute (kuva).

Molemmissa menetelmissä palautteen antajina ovat linjajohto ja muut linjassa työskentelevät keskeiset HR:n yhteistyökumppanit tai sisäiset asiakkaat. HR –asiantuntijan henkilökohtaisessa 360 asteen palautteessa arviot pyydetään myös henkilön välittömältä esimieheltä ja suuremmissa organisaatioissa haluttaessa myös kollegoilta.

HR –tutkimukset 1995...2004

Vuosina 1995, 2001, 2002 ja 2004 toteutetut HR –tutkimukset on tehty yhteistyössä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY:n kanssa.

Peruskartoitus 1995
- Mukana 36 organisaatiota
- Yhteensä 238 linjajohdon arviota
- 33 HR –asiantuntijan omaa arviota

HR -asiantuntijoiden omat arviot 2001
- Yhteensä 90 HR -asiantuntijaa teki oman arvion

Uusintatutkimus 2002
- Mukana 40 organisaatiota
- Yhteensä 340 linjajohdon arviota

Kartoitus Virossa 2002
- Mukana 11 organisaatiota
- Yhteensä 80 linjajohdon arviota

Uusintatutkimus 2004
- Mukana 44 organisaatiota
- Yhteensä 762 linjajohdon arviota
- 44 HR:n omaa arviota

Vuoden 1995 peruskartoituksen tulokset on julkaistu aikaisemmin HENRY:n Työn tuuli aikakauskirjassa 1995. Vuosien 2001 ja 2002 kartoitusten tuloksista on julkaistu yhteenvedot HENRY:n nettisivuilla otsikon tuotteet ja palvelut/tutkimukset alla. Vuoden 2004 tuloksista on julkaistu tiivistelmä HENRY:n jäsenkirjeessä 2004 sekä Psycon Oy:n asiakaslehdessä 2/2004.

Tässä blogissa tulen julkaisemaan ensin aikaisempien kartoitusten tulokset uudestaan ja sen jälkeen tarkemmin vuoden 2004 tulokset.